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2018-06-13 14:38:21 | 人气: 147

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第一步是与医生围绕可靠和可操作的数据进行协调，并建立一个控制产品利用率的过程，这是理性的，以患者为中心并以数据为导向的。医疗设备设计

除非您的医院属于大型，临床上一致的IDN，否则您很可能无法很好地处理关节置换和同种异体骨移植等医疗设备的花费 - 更let论如何获得价格杠杆没有。您甚至可能没有任何可用于评估您的表现的本地基准，或者它可能与“最佳”类似。在单独的脊柱舞台上，有超过200家制造商，并且对于任何一种外科手术，医生可能会使用四家不同公司的硬件。这就是说，除了手术套件之外的其他费用，例如再入院和术后护理，医院在价值支付计划下面临财务风险。

对于临床上敏感的项目，手术中使用哪些设备的主要驱动因素传统上是供应商代表，他们与医生建立咨询关系，甚至可能在手术室承担库存管理职责。医生可能既不知道也不特别在乎他们的使用习惯在医院中花费多少。他们的担忧仅仅是为了产生良好的结果，即使这意味着对高级植入物进行标准化，而低成本的替代方法对除了最严重的患者之外的所有人都同样适用。

除了偶尔以风险为基础的合同或与医院分享主动权之外，许多医生还没有感受到他们的护理交付行为的财务影响。大多数外科医生无法准确猜测他们的偏好卡上的产品价格，也不知道他们的成本与他们的同行相比是否完全相同。

那么你怎么能改变这种动态呢？

在现实世界的操作环境中，成本管理医疗器械最好是根据战略路线图分阶段完成，并从最快捷，最简单的胜利开始（例如，限制和控制从器械代理商直接拉出的骨生物制品），以建立对未来更艰难的工作鼓舞士气（例如，技术上非复杂程序如单级颈椎融合术中的供应商/种植体整合）。这反过来又使提供者更好地更广泛地减少可能存在于紧急护理环境之外的护理“情节”中不必要的可变性和成本。符合医疗条件的生活数量持续攀升，他们所需的最昂贵的手术，如新的臀部和膝盖，正在被越来越多地包裹在90天的支付包中，同时需要关注成本和质量。

医生是这些讨论的中心，当医院利用他们的表现进行点对点比较来挖掘他们的竞争性时，他们将很容易参与进来。但是，绩效必须以易于可视化的有意义的方式进行衡量。

我们在数百家医院的经验表明，医生会在正确的背景下提供正确的数据时，从根本上改变他们的偏好。我们已经将IDN认定为他们的“最佳”医院，作为从成本角度获得所有其他设施的起点。成本变化对于设施来说可能是巨大的设施，包括由同一地区的一些相同医生服务的设施。这有助于我们不仅仅将设施交给Excel电子表格，还为他们提供了定制的交互式仪表板，使他们能够实时操纵利用率数据来指导他们的决策。

事实是，付款人已经在确定医生和医院，并试图以最低的成本引导患者达到最佳结果。HealthGrades星级评分仅仅是个开始。对于消费者而言，更多类似于Yelp的评论和决策支持应用程序将在未来两年随着捆绑式支付爆炸式增长而出现。各种规模的医院都必须兼顾智能和精益，侧重于个别程序的总成本情况，逐个案例和医师的医师，考虑所有用品的使用情况，以及这些患者的实际健康需求。

如果你经营一个较小的设施或卫生系统，这里有一些值得思考的问题：

1.我们如何与我们的医生保持一致？你可能会问一些探索性问题开始 - 例如，你为什么选择一种特殊的植入物？你是否在所有患者中标准化？当新的植入物出来时，你是否改变了练习？您正在使用的设备是否具有效力证明？它是通过PMA流程还是只有510（k）FDA批准？它是否有与之相关的注册表结果数据？你如何教你自己使用的产品？您能否帮助我们更好地将设备使用与患者相匹配？

2.我们使用什么工具来衡量程序中使用的内容？这些信息是否可以在电子健康记录（EHR）中获得？

3.护士是否将正确的信息输入EHR？1毫升，5毫升和10毫升剂量的骨生物制剂可能全部进入蓝色盒子，但确实存在价格差异。他们是否因为医生偏好卡过时而在开箱中捕获所有未使用产品的浪费？

4.正确的产品是否可用？太多的选择性手术正在提前24小时计划，因此当需要的产品没有库存的时候，供应商代表会随着他们恰好出售的任何东西来拯救。

5.你有什么程序来管理新技术的引入？你有委员会，还是让你的医生决定？即使是一些大型的着名机构也在努力建立一个强大的技术审查流程，担心太多的障碍可能会导致他们的招聘和保留工作。但是，有一种尊重医生选择的中间方式，同时承认他们的智慧尊重数据。

无可否认，这是OR董事和服务领导者需要做的很多新工作，所以他们需要在前端提供支持。所需要的是一个可重复的，可操作的过程来控制产品利用率超过员工流失率。如果您需要帮助，请寻找我们提供的医疗设备管理专业知识，包括创建路线图，询问正确的问题以及改进数据可视化的指导 - 以及不断增长的医生审查临床证据，成本低，临床敏感的产品类别。